业务调研

B 端产品和 C 端产品的调研有很多区别。

首先是调研目标不同。B 端产品调研目标是分析业务现状和业务问题，为产品方案设计提供支撑，最终解决企业的业务问题，提升运转效率。C 端产品调研目标是获取真实有效的用户需求和体验感受，以便后面结合用户的需求痛点去设计解决方案，最终实现商业诉求。

其次是调研对象不同。B 端产品的目标用户是一个组织或机构，所以调研对象要涵盖组织机构中的不同人员，从高层管理到一线执行人员，关键角色要全部覆盖。C 端产品的目标用户是独立的个体，所以调研对象一般都是个人，主要基于用户细分和用户画像的代表性。

最后是调研方法有所不同。很多 C 端产品设计的方法论和工具并不完全适用于 B 端产品，调研的方法和思路也不完全适用。

业务调研主要有以下几点：

第一点是了解业务远景。一般通过和高级别管理人员的面对面访谈，获取信息和任务。这一步决定了产品的定位和边界等宏观层面的整体性。第二点是把握业务策略。其方式和作用和第一点相同。

第三点是掌握业务活动。一般通过与业务一线人员、基层管理人员、合作伙伴等人访谈、问卷等手段获取信息和输入。这一步与产品细节方案设计紧密相关。在日常需求管理和产品迭代工作中，可能只涉及这一点。产品经理主要基于业务流程和活动相关工作的分析，完成产品局部功能的迭代升级。

第四点是构建商业模式。面对一款面向消费者的产品，公司的 CEO 想的是服务什么用户、解决什么问题。为了达到以上目标，公司就要利用并整合资源。其中，内部资源包括产品研发、生产、营销等部门；外部资源指合作伙伴。公司所做的这些事情，就是在构建商业模式。

商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。可以通过商业画布来表达，包含客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构这 9 项内容。

为了构建商业模式，公司的调查可以更宏观一些，应该涉及企业、行业资讯、行业报告、消费趋势、国家政策等。调查也应该围绕上述商业画布里的 9 项内容展开，而不应涉及业务流程、交互细节，也不应该过多挖掘使用场景的细节。

第五点是吸引并服务用户。面向消费者的产品都需要进行用户调研，这里说的用户特指消费者。调研的目标是更好地服务用户、增加用户量，或更好地服务和引导用户、增加收入。

第六点是构建业务流程。一款商品是有业务的，这些业务也有流程。产品经理应该设计这些流程，使它们能够达到提升效率和提升服务的目标。构建业务流程的目标主要是调查清楚业务流程、梳理信息架构、找到服务痛点之类的。为了达到这些目标，调研主要分成四种：查看行业资料、进行业务访谈、进行观察和实操、进行竞品调研。这些调研完成后，就要构建新的业务。

在一个产品从无到有的设计过程里，上述所有目的都会涉及。

产品经理要充分理解客户业务开展的背景、策略，以及具体的业务执行规则细节。产品经理要想构建好业务流程，就必须成为行业专家。只有成为行业专家，才能在设计产品的时候游刃有余。而业务调研就是成为行业专家的必经之路。

一个真正理解行业的产品经理，要有在不同业务角色之间切换视角的能力。

首先，产品经理应该能站在企业决策者的高度思考，关注产品如何为客户的整体业务创造价值，包括如何通过产品优化帮助企业提升效率、降低成本、开拓市场或者改善服务，从而成为客户眼中能够提供专业建议的合作伙伴。

其次，产品经理需要像一线管理者一样，深入理解组织内部的运作机制、角色分工和绩效评估方式。产品经理设计的产品本质上是在定义数字化工作流程和管理规则，因此必须能够支撑团队的日常协作、任务分配和效能衡量。

最后，产品经理应该对自己所设计的系统支持的业务操作具备执行能力，即使不熟练，也能临时扮演一线员工的角色，完整走通服务流程。这种实践认知是编写清晰的操作手册、设计合理交互逻辑的基础，确保产品真正贴合实际工作场景。

业务调研如果划分阶段，可以分为三期。

初期

介入时间：产品整体方案设计之前。

调研目的：了解业务全貌、核心场景、面临的挑战，以及不同利益方对系统的期待。这些都是产品定位和概要设计的基础。

调研对象：管理人员以及一线员工代表。

产出物：业务调研报告、立项计划书、产品整体设计方案。

中期

介入时间：产品细节方案设计前中期。

调研目的：具体、深入了解每一个场景背后的细节，并把这些细节作为产品细节方案设计的基础。

调研对象：相关场景的一线业务人员、基层管理人员。

产出物：业务流程图、业务规则约束、产品细节方案设计。

后期

介入时间：产品细节方案设计后期。

调研目的：查缺补漏，提前预调研技术方案。

调研对象：相关场景的一线业务人员、产品研发相关对接方。

产出物：产品细节方案设计。

业务调研的要点是：在合适的阶段，采用合适的方法，调研合适的用户，以此掌握正确的信息。所以，有必要制定一份调研计划。

一个典型的调研计划表通常有以下五个部分：

调研目的。
调研阶段。
调研对象。
调研话题。
调研方式。

但在实践中，并不一定严格按照这五个部分执行，通常需要根据实际情况做出灵活变动。产品经理在调研之前，可以根据对业务的初步了解，将调研目标进行整理分析，尤其可以将相关调研对象在项目上的兴趣、利益和决策影响力也明确写在表格里，方便自己做一份有针对性的调研计划表。

业务调研有很多方法。在所有调研方式里，产品经理最应该重视、最应该做的，是观察和轮岗实操。即产品经理要到现场观察员工是如何工作的，尽可能实际操作一下。为了做好工作，产品经理可能需要几小时到几天时间来观察。现场观察是必做的，因为它能让产品经理看到访谈中没说到的问题，也能让产品经理对业务形成感性认知。

如果有可能，产品经理应该进一步作为员工实操一遍，或者给别人打下手。这种体验是深刻的，能让产品经理更好地建立同理心。当然，是否有机会实操主要看业务情况。

对于商业化软件公司的产品经理，可能无法进入客户公司通过轮岗来学习业务，但也要尽量走访客户、观摩现场，理解体会业务运作的方式和过程。

现场观察可以在业务访谈之前做，实际操作可以在熟悉业务之后做。通过现场观察也可以梳理业务流程，避免产品经理在访谈时问太基础的问题，而且能促进产品经理和员工之间融洽的关系。

产品经理可以在观察中帮些小忙，为后续正式访谈做铺垫。观察时要一边观察一边记录，这样可以在访谈之前发现一些问题，从而在正式访谈时提出来。

无论是现场观察还是实际操作，产品经理都要按照一定的频率去做，比如每周或者每月做一次现场观察和实际操作，这样能更好地熟悉业务。

业务访谈是业务调研中了解业务全貌最快的手段。产品经理对企业员工，包括 CEO、经理和一线员工进行访谈。访谈期间，主要询问业务的期望、价值、流程和问题。访谈工作从高级别人员开始，按照从概览到局部、从全局到细节的顺序研究业务，更容易把握整体调研工作的脉络和节奏。

产品经理的访谈既要有逻辑，也要有技巧。访谈形式包括电话、通信软件、现场等。现场访谈通常效果最好，其他形式可以作为补充。

因为访谈总会有细节遗漏，所以产品经理还需要进行现场观察和实际操作，真真切切地感受业务。

访谈前的准备阶段，产品经理要从各种渠道了解访谈对象的背景，尤其针对高级别访谈对象，了解得越充分、越细致越好。

此外，还要了解公司信息和竞品信息。公司信息是指工作职责文档和 SOP 文档，包括工作职责、考核标准、服务流程等。产品经理也要对公司背景有所了解，这样可以增加话题。提前了解这些信息，是为了让访谈效率更高、质量更好，也能避免沟通出现问题。

如果没看资料，产品经理就会问一些初级问题，或者不懂行业术语，这样会让对方觉得准备不充分，专业程度也不够。

了解好信息之后，就可以邀约访谈对象。访谈对象一般由销售人员帮忙邀约，也可以由产品经理自己邀约。因为访谈机会比较难得，所以应该尽可能一次邀约多个对象。

正式访谈之前，还要准备访谈大纲。大纲中要列出要问的问题，但不是说产品经理在访谈时要看着大纲来问问题。如果产品经理这么做，访谈对象就会有一种被审问的感觉，而且不利于从流程角度理解业务。

准备访谈大纲时，应该围绕两类问题展开：

业务细节：包括业务流程、信息结构、传递方式、管理方式、业务规则等。
业务痛点：指在业务执行过程中，宾客或员工遇到的问题。

正式访谈阶段，与访谈对象见面寒暄必不可少。寒暄之后，产品经理可以开门见山地介绍访谈的目的、范围和所需时间，这样可以让访谈对象心里有底。

和对方交流时，不要用产品专业词，避免对方听不懂。尽量用行业专业词，这样能让表述更准确、严谨。

在此过程中，应该以了解主流程为切入点，不用管其他信息，否则容易被次要内容带偏。此外，还要了解业务中的关键信息以及信息传递过程。

在此期间，扒细节和痛点是应该重点做的。在了解主流程时，要梳理各自分工：问活动，而不是问工作；要分清几个人分别在做什么，主要工作和辅助工作都是什么，几项工作的前后顺序是什么。

访谈进行一段时间后，可以进行阶段性总结。此时可以快速画一个流程图，以此避免自己或对方遗忘步骤，同时也是向访谈对象表示尊重。为了提升效率，这个流程图不应该按照严格的规则化方式写，只需要按照动宾方式写；主语可以省略，判断条件也可以简写。

除了总结时做记录，谈话时也要随时记录，并且适当口头重复对方的话语以确认。

访谈结束之后，产品经理要对访谈内容进行整理，也就是把信息汇总一遍，以便查阅。

通常要输出两个文档：

用户访谈详表

包含字段有：访谈人员、所在公司、部门、职务、联系方式、访谈时间、访谈地点、访谈目的、访谈记录、主要问题。

其中，访谈目的要表明这次访谈的要点；访谈记录包含访谈中总结出的业务流程、信息结构、信息传递等内容；主要问题是指用户提出的痛点问题以及要提升的价值点，比如服务效率、成本等。

这个表有两个作用：第一个作用是通过梳理表里的访谈内容，可以避免遗漏，也便于产品经理理顺思路，为今后的后续采访提供经验；第二个作用是可以在团队内部分享这个表，让其他产品经理也能知道内容，这也是其他产品经理熟悉业务的方式。

这个表也可以不断增加填写项。这些填写项虽然不是每项都要填，但都起到提示作用，这样产品经理就可以把事情考虑周全。

用户问题列表

包含字段有：公司、部门、职务、姓名、联系方式、用户问题、是否解决。

这个表也可以不断增加填写项，其作用是作为用户信息和提出问题等内容的索引，以便以后找到相关问题。

如果记录的问题被解决了，产品经理可以通过电话或者邮件告知用户。一来体现自己负责任的态度，二来也可以提升企业形象和自身形象。

访谈结束之后，产品经理最好和访谈对象建立长期联系，尤其是一线业务人员。要借助访谈机会，拉近和业务人员的距离。如果后续项目中遇到其他问题，想获取最真实的一线反馈，就可以联系之前的访谈对象寻求帮助。

如果要做产品可用性测试，通常可以选择焦点小组的方式：对新系统的交互设计方案进行现场演示，然后让小组人员针对旧方案和新方案分别进行可用性语义打分，并探讨感受，从而判断新版设计方案是否更优。

一般挑选 6～9 名用户作为一个小组，在组织者控制下，围绕主题自由讨论；主持人在其中观察人们的态度和反应。

如果是对客观事实类问题和探究原因类问题进行调查的话，比较适合采用调查问卷的方式。

调查问卷的问题不适合让用户给出，这个决定应该是由产品经理来做。此时产品经理应该用构建解决方案的方法去做分析。产品经理应该自己定义产品需求，并挖掘用户需求，而不是让用户定义产品需求。

问卷中的开放式问题和封闭式问题比例要合理。一般来说，最好大部分使用封闭式选择题，以便获取定量分析的数据支撑。在问卷结尾可以留 1~2 个开放式问题，以保证调研对象可以自由表达想法。如果开放式问题超过两个，就需要谨慎思考每个开放式问题的意义是什么？是否必须要采用开放式的形式？

在问卷设计的过程中，也要避免诱导式的提问。应该尽量采用中性描述，也尽量不要设置非此即彼的问题。可以提供多个描述主观感受的选项，供调研对象选择。但是注意选项要采用平均切分主观感受的描述，最好是通过打分，尽量将主观感受数字化处理。

因为问卷调研首先要确保能回收足够多的且有效的反馈结果。所以如果问卷冗长乏味，用户填写到一半，很可能就离开了。因此要控制问卷的长度。在问卷的开头部分最好告知问卷设计的目的，预计占用的时间，以便填写者有大概的心理预期。

总之，问卷的内容设计一定要谨慎，因为问卷一旦发出，就无法修改问题了。

在发放问卷的时候，也要谨防幸存者偏差，分析并选择合适的样本。最好能带一些活动礼物，提高大家参与的积极性。

当然调查问卷这个方法也可以用在新产品设计和产品迭代中，其中在产品迭代里用的会更多一些。但是调查问卷不应该作为主要调研手段，因为静态的调查问卷不利于就某个需求做深入沟通，这样也就没法把握需求。

调研时，有必要掌握业务的关键过程指标和结果指标。产品经理必须像业务经理那样关心业务运行的各项数据，这样才能了解业务现状并进行业务诊断。

除此之外，产品经理还应该多查看本行业和本公司的资料。

查看行业资料的目的是理解行业规律，包括行业内企业之间如何竞争、企业之间的差异、上下游企业如何协同、行业规模和发展规律、行业当前存在的问题等。这些内容可以通过查看行业资料、商务平台、数据平台信息、咨询公司资料等途径获得。

但往往越新的行业资料越少，所以需要产品经理走访相关企业，并把这些知识汇总成对行业的理解。查看行业资料是为了理解行业，查看公司资料是为了理解业务，即理解公司员工是如何协同工作的。这些信息常常会被内化成公司资料，文档涵盖公司业务是什么以及业务如何运转。

首先是工作职责文档。工作职责文档定义员工要做哪些工作，而不涉及如何完成该工作。员工通过阅读工作职责文档了解工作职责后，就要按照职责开展工作，而这项工作是有流程的，这个流程就是员工的工作步骤，即 SOP。SOP 是标准化操作程序，是对某一事件的标准操作步骤和操作要求。通过对业务中的关键控制点进行细化和量化，以便规范员工的工作。

通常情况下，产品经理可以直接向企业索要上述两类文档，或者由销售人员帮忙索要。但不是所有公司都有这样的文档，或者会因为涉密而拒绝提供。此时产品经理就要退而求其次，向该公司索要其他竞品的文档，因为该公司也会想知道竞品是如何做的，所以也会想办法收集这些信息。

如果该公司连竞品资料也没有，那么就需要产品经理自行上网搜索开源资料。

在进行完整的业务调研之后，产品经理需要总结并输出业务调研结果以及解决思路。解决思路并不一定只包含通过技术手段解决的方式，业务管理的调整和改变也都属于解决思路。