运营管理

B 端的产品运营工作

无论运营工作有多么繁杂，核心本质都是相通的，也就是对产品进行推广，帮助更多客户和用户使用产品并获取价值，最终实现公司的商业价值。

产品经理要对产品的全生命周期管理负责，从市场分析、需求采集，再到方案设计、研发上线，再到运营推广、持续优化。往上走，产品经理要深入客户业务；往下走，产品经理要对交付功能的落地和应用负责。如今，数字化运作的公司对软件产品交付后的推广和优化提出了更高的期望和诉求。无论身处甲方还是乙方，无论是业务是做内部自用系统还是商业化软件，产品经理都需要具备运营的思维和意识，对产品进行持续的闭环管理。

甲方的软件设计人员不仅要分析问题、设计、上线产品，还需要持续推广产品，跟踪分析产品是否真实地解决了业务问题，并进行持续优化。乙方设计人员，尤其是 SaaS 公司的产品经理，除了要判断产品给客户和用户带来的实际价值，还需要考虑产品是否帮助公司实现了商业价值。

根据不同的用户形态，B 端产品运营岗可以分类成 SaaS 模式、IT 项目制以及甲方针对内部业务系统的产品运营。SaaS 模式下，这个方向的运营岗位定位比较宽泛，可能包括市场、销售、实施、客户成功等功能方向。IT 项目制的话，乙方公司一般不会设置运营岗位，相关工作由项目经理兼任，工作内容可能包括系统上线后的培训、答疑、问题收集等等。甲方自研的话，工作内容包括系统上线后的推广、宣传、问题解答等等。

B 端运营与 C 端运营的区别可以从工作目标、工作内容和技能要求这几个层面来区分。

首先是 C 端产品，C 端产品的工作目标是 DAU 和转化率，工作内容就是内容运营、活动运营、用户运营和新媒体运营。技能要求主要就是创意。职业发展的话，本来就是运营负责人和业务负责人。

企业对内产品的话，B 端产品还可以进一步区分。

企业对内产品的工作目标就是用户满意度和业务 KPI，工作内容就是产品推广、问题解答、需求收集、业务诊断，技能要求就是行业知识，也就是对业务领域的理解。

SaaS 产品的工作目标就是线索量、签单量、续费率，工作内容就是市场获客、销售转化、项目交付、客户服务，技能要求就是行业知识，也就是对业务领域的理解，还有专业知识。

SaaS 产品的运营

SaaS 模式和 IT 制在商业运作逻辑上有本质区别，整个获客转化服务模式完全不同。

对于业务性产品，甲方购买流程复杂，涉及决策人较多，客单价高，审批管控严格，所以很难做到自动化售卖。为了不丢单，在竞争激烈的环境下，会安排专职销售人员跟进这类客户。因此，电销、地推一个都不能少。

SaaS 公司从自身的科技属性和模式特点来讲，希望更多以自助模式实现服务。所以绝大多数 SaaS 公司都采用了拉式营销，尤其是极客式营销的理念：通过优质内容的持续输出，吸引越来越多的潜在客户持续关注、产生信任，最终自发转化，或者强有力地帮助销售人员培育客户，助攻销售人员完成转化。

在极客式营销模式里，企业需要有一套完善的自动化运营策略。针对不同的客户细分群体，要结合不同场景，产生不同的自动化营销策略。

用户首次订阅后，SaaS 公司要持续跟进客户：一方面帮助客户使用软件来助力业务，另一方面引导客户完成续费和增购，这都是客户成功部门 CSM 重要的工作目标。

根据消费能力可以将客户分类，不同客户群的销售服务策略并不相同。小微客户一般没有专职销售跟进，应该尽量采用自动化运营手段，引导他们进行线上自主交易、自主下单。

但是在现实里，因为竞争压力巨大，很多乙方公司依然会配备专职销售跟进低客单价客户群体。在产品实施阶段以及客户成功服务阶段，考虑采取一对多的服务策略，降低服务成本，尽量引导客户全程自主购买、自主使用。

中小客户群体在乙方获得线索之后，首先由专门的线索清洗团队，也就是 SDR，初步确认他们是否是目标客户。如果是的话，就转给电销团队，也就是 AE 跟进；如果是潜在客户，他会将其转化为商机，并分配给面销团队 FAE，进行进一步转化。

大客户的商机获取，一般靠人脉资源，或者大客户只选择几家头部的乙方公司竞标。整个销售开发周期非常长，有些甚至会超过 1 年。针对 KA 客户的运作模式，已经不是 SaaS 所期待的轻量模式，而是偏向经典的 IT 项目式销售和管理。

企业对内部产品的运营

如果想让软件系统真正切实帮助企业解决业务问题、赋能一线，就不应该简单一刀切，而应该在上线之后，通过持续的推广宣导服务，让好功能被用起来，为业务人员提供切实帮助，助力业务。

无论是自研的软件系统，还是外采的软件系统，上线之后都应该做好运营规划，认真落实执行运营计划，并持续优化迭代产品。

B 端产品功能上线之后，一方面要在线上进行推广宣传；另一方面，针对比较复杂的升级改造，还需要组织业务团队进行现场培训。

在使用系统的过程中，业务用户肯定会遇到各种各样的问题和困惑，产品运营人员需要在线上对问题进行解答和处理，帮助用户解决问题。

对于刚上线的系统和功能，产品经理可以组建试点用户群或者热心用户群，搜集问题并进行快速改善。

在日常推广使用中，针对全员的问题进行解答，可以由专门的运营团队负责，以保证处理效率。

为了提高各方效率，可以设计一个问题处理流程。一线人员反馈问题之后，首先由产品运营人员及时响应和跟进；如果确认是系统问题，则提交给产品经理，请他再次核实；如果确认是系统 bug，就交由产品经理提交给研发人员。这样可以避免一线人员直接找研发人员，影响研发工作。

产品运营人员可以帮助产品经理采集需求，并进行梳理汇总，和产品经理一起持续优化产品。专业的运营人员能够判断需求的好坏强弱，帮产品经理识别、过滤有价值的需求点，让产品经理能够更加聚焦痛点问题，提高问题诊断和产品设计的效率。

产品经理要对上线的功能进行持续的数据分析和观察，这个工作也可以委托产品运营人员完成，甚至运营人员作为独立第三方，在评估过程中会更加客观、公立、公正。

高阶的产品运营人员还要和产品经理、业务团队一起诊断业务、分析问题、提出解决方案，并推动解决方案落地执行。

给内部产品做运营推广，要分成四个大步骤：

挑选试点用户：应该尽量保证试点用户是愿意尝鲜探索的热心用户。产品经理一定要和业务伙伴一起合作完成项目，避免孤军奋战，这样才能保证项目后续工作的顺利开展。
总结最佳实践：试点期间首先要验证功能点背后的痛点是否准确、功能点设计是否正确。其次要解决早期版本中的各种 bug，持续优化打磨产品、优化业务机制和流程。最终要产生业务效果，通过量化分析证明结果，同时总结最佳实践。
获取关键支持：在企业内推广产品，获得高层和管理团队的认可授权是非常有必要的。产品经理和运营人员需要做好实践的总结与包装，让高层和管理团队认识到产品存在的价值。即便他们给予的是口头支持，也对后续工作展开非常有帮助。
全员推广使用：当一切准备妥当，就正式进入全员推广使用环节。要通过一切手段和资源将产品推广出去，建立口碑。现代人的注意力非常有限，类似邮件、公告、说明书这种推广通知形式已经没有太大意义，所以推广宣传要很用心地包装设计。产品经理必须要学会包装产品，在公司内达到影响力。在产品试点以及后续的过程里，要记得随时保存记录用户对产品的赞扬、夸赞，这些都是后续推广和汇报时可以使用的有力证据。

跟踪产品上线后的使用情况

除了通过埋点数据跟踪用户行为之外，产品经理必须具备数据分析能力。数据分析能力是产品经理和运营人员的核心技能之一，必须深入学习和练习。

无论是产品设计还是运营推广，都要基于数据做决策，避免拍脑袋。作为产品经理，虽然不用像专业分析师那样精通数据分析的方法论，但至少应该掌握并熟练使用基本的方法和工具。

基于不同的分析诉求，有很多成熟且经典的数据分析方法论。这些方法论里蕴含的成熟分析思路和手段，是针对各种确定分析场景的最佳实践。