项目
项目
项目是为了创造某一特殊产品、提供某个特殊服务或实现某个特殊目标而产生的临时任务。项目是一个业务过程，而不是一个技术过程。
最好要求客户说明他们为什么会提出这些要求，通过不断提问，最终知道问题的根源，理解客户的痛点，明白客户的真正需求。在此基础上，再给出专业反馈并提供解决方案。
所以，实施者必须有很好的业务建模能力，以咨询的方式展开，而且要推出自己的方案，快速给客户展示合理的样例。
项目的独特性是指项目成果不具有重复性，并且能够提升竞争力和挑战性，但这是相对日常运营活动而言的。
项目的临时性即项目有明确的起点与终点。“临时”并不意味着项目的持续时间一定就短。
商业环境的变化会产生新的需求，从而催生新项目的出现。临时性是这一变化的结果。项目就是为了满足新产生的需求而启动的，当需求得到满足或需求不在的时候，项目就会结束。
项目的临时性不意味着成果的临时性，临时性的项目所创造的成果往往具有可持续的长期生命力，并持续的对环境造成影响。但项目的临时性确实会造成项目管理者的权限不足。
项目可因多种原因结束，常见情况有这么几种：
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达成项目目标。
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不会或不能达到目标。
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项目资金缺乏，或没有可分配资金。
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项目需求不复存在。
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无法获得所需人力或物力资源。
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出于法律或其他原因终止项目。
项目的渐进明细性，即随着项目进程，对项目目标、项目计划、项目范围的理解会变得更加清晰和精确。
渐进明细不同于范围蔓延。本质上，渐进明细是一个预期内、可控、对项目目标有正面影响的细化过程；而范围蔓延是一个非预期、无控制、对项目目标有负面影响的扩散过程。
渐进明细的方式主要有两种：
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将项目划分成几个阶段，在不同阶段执行不同的项目活动，最终分阶段完成项目的所有活动。
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首先解决当前能够解决的问题，再逐层深入；每个层次上以不同的完整程度进行项目活动，最后彻底完成项目。
项目开始的时候总会有说不清的成分，这导致项目中会有频繁变更。变更来源于项目属性，和人无关，要直面变更。
项目的目标可以被再定义，原因主要有以下三种：
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在签订合同的阶段，所有人对业务都缺乏深入、一致的了解。
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很多项目在买卖双方的交易金额上体现出应有的价值。
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企业 CIO 或其他企业领导宁可接受一个边界被压缩的失败项目，也不愿意接受一个目标宏大却失败实施的项目。
只有不断和客户沟通、碰撞磨合，才能取得共识，和客户就项目目标达成一致。先和客户建立信任，了解企业核心需求后，再拿出有理有据的方案，一点一点地说服客户调整项目边界。在这期间，最关键的是先要了解客户的核心需求。
项目的成功标准有以下三种：
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达到或超出预期。
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优化资源。
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为后续项目建立团队信心和士气。
项目的生命周期有以下 4 个特征：
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成本与人力在开始的时候比较低，在工作执行期间达到最高，在项目快要结束的时候迅速回落。
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利益相关方的影响力、项目的风险与不确定性，在项目开始的时候最大，并在项目的整个生命周期里随时间推移而递减。
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在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力，在项目开始的时候最大，随项目进展而减弱。
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变更和纠正错误的成本，在项目接近完成的时候通常会显著增高。
对项目生命周期的划分方式本身就分为两种：
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瀑布型：如果充分了解拟交付的产品，有扎实的行业实践基础，整批一次性交付产品有利于每个人，项目管理者及其团队能够完整地预测项目未来，那么就适合瀑布型划分方式。
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敏捷型：如果需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，能够以有利于相关人员的方式定义较小的增量改进，这种情况就适合敏捷型。
项目始于业务，终于业务。项目是以业务为导向的，业务导向的本质就是项目要实现其商业价值。
所以，项目过程是基于业务、面向人的复杂过程。项目风险可以被预见，并提前采取行动解决。项目的价值在于驱动组织框架的变革。