沟通

合格的项目经理应该花费不少于 75% 的时间用于沟通：

有两种业务需要客户企业高管推动：

得不到客户公司高管支持的原因一般有 4 个：

没有清楚的文字报告：比较重要、而且需要多个部门协调的事情，和领导最合适的共用方式是：先提供一份成型的文字报告，请领导事先过目，再约定时间口头汇报。常犯的错误：首先是文档过长。给高管写的文字一定要在三四页纸，甚至更短的页数内，陈述明白问题；其次是善于发现问题，却没有解决办法；再次是条理不清，逻辑结构混乱；最后是只从本部门看问题，没有系统分析利弊，高管会觉得信息量太小，从而没法决策。
内部没有达成一致意见：在召开协调会或提交报告之前，就必须做大量工作，和所有可见参与或影响解决方案的人交换意见，换取支持。
没有选择合适的时机：得到领导召见的要求后，一定要建议是否可以在一个时间充裕、领导不忙、不容易被干扰的时候进行汇报。汇报的时候要简单明了，问什么答什么，不要扯远，而且要和书面材料保持一致，尽量使用客观的语气来谈问题，要体现出自己逻辑分析的过程。
汇报带有情绪：越是想让高管支持自己的想法，越是要用理性的语言进行汇报，不要在文字或发言中带有明显的情绪和攻击性。

项目经理在项目过程中，有机会就向客户公司高管汇报工作，让高管了解我方的工作内容和成绩，才有可能支持自己的工作。要让高管清楚了解：项目团队是否一直按项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运作的原因是什么，以及需要哪些资源帮助。

做不到早请示、晚汇报，至少也要被高管关注到。经常汇报工作不是为了争功，而是为了给项目验收做个铺垫。

项目经理要考虑工作汇报是自己亲自进行，还是谦让给企业项目组的负责人。无论是客户企业高层去汇报，还是项目经理去汇报，总之一定要有人给高管主动汇报。

企业项目组负责人经常汇报项目业绩，将来就没有退路反对项目，或者在项目遇到困难的时候推卸责任。有些问题属于企业内部不方便讲，这个时候自己就要当仁不让，凭借自己外部供应商的身份大胆去讲。

要和领导事先商定：如果在一定时间内没有收到领导的反馈，就默认其同意提交的方案或报告。

这种机制需要在项目开始阶段与所有相关领导沟通时就明确，确保大家对这种工作方式有共识。遇到审批流程问题时，有些事情可以理解为汇报过就可以执行，只要最终事情结果可以受控，领导也只会认可，因为已经汇报过。

但是，使用这种暗中给领导施加压力的处理方法，要做好出问题并承担责任的准备。

在整个项目中，双方项目组要不断沟通，特别是和企业中层去沟通。

定期主动和最终客户沟通，也就是客户企业基层，能够体现对最终客户的关怀，让客户能够坚持用下去。

实施顾问无论是否在现场，都要保证每周至少和操作客户系统管理员沟通一次。一定要写好备忘录，把平时项目过程中重要阶段点、双方达成的共识详细记录下来，以备查询。特别是一些明确不处理的内容，要在备忘录里标出。

在项目中，最好坚持每个月到一个半月写一份详尽的项目简报，分别通报企业项目负责人、部门负责人和项目成员。应该先发电子邮件或通过书面送达，然后一定用电话落实收到，并口头简要汇报。特别是高管层，一定要口头跟进汇报一次，保证企业各方面负责人对项目进展都有所了解。