团队培养

项目管理方式可以分成以下三类：

职能式项目管理：

工作是从一个部门流转到另一个部门来完成，没有明确的项目经理。员工的部门归属感很强，也很有边界感，会逐渐形成部门壁垒。跨部门流转比较慢，项目进度和质量更由于大量配置人员脱离现场、感受不到客户压力而不可控。内部人员的收入和现场项目回款比较脱节，无法将工作贡献与市场收益很好地联系起来。总部配置人员更多听从部门经理的安排，而不听从现场实施顾问的调度，更容易因为内部协调不公平，使得大家的积极性不能很好地发挥。

这种类型适合项目所用的平台高度成熟、公司对客户业务理解清晰，而且项目边界可控的情况。绝大部分公司并不具备这样的平台、项目理解能力和职业化的员工。

协调型项目管理：

项目经理更多是将自己手头的项目整合为一份实施和回款计划，并设置一些阶段点进行宏观控制。在跨部门工作冲突不一致的时候，项目经理可以在一定程度上代替部门经理出面提醒、通知和协调，用一个人的力量来保证跨部门接口问题。项目组成员更多听从部门经理的安排，在应对突发事件和临时小变更的时候，项目经理的作用极小。项目经理更多起到提醒督促的作用，甚至成为配置管理、质量保证的部分业务岗位的结合体，要求项目经理具有极高的个人魅力。

矩阵式项目管理：

在弱矩阵阶段，项目经理在项目管理过程中有对项目成员的考核能力，但最终的考核还是放在各自的部门经理处。在项目开发过程中，如果职能部门有一些能力提升的临时工作，项目成员不敢直接得罪部门经理，这会影响项目的有效工作时间。项目回款有进度等方面的压力，通常会为了完成回款目标而牺牲团队能力提升方面的总结分析工作，也影响新项目的有效开展。

到了平衡矩阵阶段，项目经理负责所有项目成员的考核。人员是否能进入项目团队，项目经理有自主权，对部门管理工作耗费的时间占用更少。部门经理只能推荐，并提供或多或少的辅助考核。而且部门经理要负责新员工的培训和基础能力成长。中层管理人员为多个主管工作，当有冲突的时候会处于两难困境，处理不好会出现责任不明、争抢功劳的现象。特别是项目存在开发主管和销售主管参与的时候，平衡矩阵的沟通成本会急剧上升。

无论是哪个阶段，都要求项目经理有极高的个人魅力，适用于需要利用多个职能部门的资源，而且技术相对复杂，但不需要全职为项目工作的项目，特别是某个项目需要同时共享某些技术人员的时候。

无论使用的是上述哪种项目管理方式，不同的项目都需要不同的团队，不要企图一下子就追求最理想的团队模式。强行切换对公司资源响应能力产生的是破坏，而不是提高。

效率和控制从来都是成反比的，特别是从长远角度来看。所以，无论使用什么技巧，都比不上激励和调动每个人的积极性来得有效。

项目经理要加强和项目成员的沟通，经常用自己的成长经历现身说法。通过正式和非正式的交流，使项目成员认识到项目给他们带来的好处和成就感，使其在项目中学到知识、能力得到提升，并直接感受到项目经理对他们个人的帮助。

项目经理还要组织团队成员参加项目管理方法论培训，必要时自己亲自结合项目给予解释。每做一件事情，都要让项目成员明白为什么做、怎么做、这样做的价值，以及不做可能带来的后果。

方法论要细到操作层面，并提供丰富且典型的工具和模板，让项目成员可以独立进行各个环节的工作。

项目团队激励体系的判断标准有三条：

有利于维护员工稳定性：薪酬激励体系要让员工觉得有做得动力，愿意努力去做。关键看即使员工没有任何业绩，拿到的基本工资是否在同行平均收入水平范围内。除了考虑行业平均收入水平，还应该考虑地区平衡。同样的岗位薪酬有差距是可以理解的，但也应该合理，不能差距过大。每年的薪酬体系如果不是证明设计得特别失败，应该和去年的薪酬体系保持相对平稳的过渡，不要调整过大。
有利于完成公司管理目标：最大的考核绩效一定是考核最主要的管理目标，千万不要追求两个有同等效力的激励、指向不同管理目标的情况。管理员工最有效的激励指标，就是每个月或每个项目上可以奖罚的钱。普通员工往往更关注可以看得见、摸得着、立即兑现的目标。
有利于员工自己核算清楚：激励体系要简洁，不要包含太多因素。

在绩效考核或员工评价等制度中，将人员、团队、部门、分公司的表现进行优劣排序和评比，这是一种错误的做法。在系统得不到改进的情况下，针对个体的考核评价不是解决问题之道；要改进系统，而非问责个体。

如果要培训和历练新人，可用的方法有如下几个：

对入职员工开展一次紧凑的培训，要求他们必须在很短时间内掌握某些技能或知识。培训期间安排几次考核，没有通过考核的人当场裁员，让留下来的人珍惜工作机会。
培训结束后，给每个新人安排实际工作，设计一个比现在水平高、但大家感觉努力一下还够得着的业绩目标。
进行动员，提出完成目标的奖励方法，让大家对完成目标建立信心和认同感。对完成目标的员工立即兑现奖励，请其总结经验，进行内部交流。但奖励不一定是钱。
针对一些业务难点，组织内部业务交流，帮助团队成员强化突破，建立团队协作的感觉，让新人感觉到自己不是孤身一人。
每天要求新人写固定格式的工作汇报，了解员工的工作难点和创新点；通过邮件给予一对一辅导，发现问题立即电话沟通。
实施末位淘汰，建立危机感。不管是谁，只要无法拿到绩效，必须走人。

所以总的来说，培训、历练新人的步骤不外乎以下几步：

培训的时候要给压力考核，放松的时候要观察他的主动性、反馈意识和观察能力。要采取高淘汰的做法，只要感觉不合适就立即淘汰，不要留官后效。破除“能做实施的员工就是学历高、有经验的人”这一观点。
安排有经验的员工带着他们做项目，找感觉。
一旦员工有了底气，有了跃跃欲试的念头，赶紧给他机会。最好的选择是让他亲自独立实践一个新项目，让他彻底体会一个人在项目中可能遇到的各种可能，包括孤立无援。
去帮助新员工，让他们意识到自己还在团队中，而且每个团队成员都必须经过这种煎熬的考验，才具有面对一切项目的勇气和信心。
等新员工觉得自己能力够了，想承担更大的责任时，要给他一些超出现有极限的工作，让他去做，让他明白自己还远远不够，还需要继续成长。当然，这一步的前提是新员工的领导要有足够的能力。

如果项目各方要求换掉某个新人，这种情况下，项目经理绝不能轻易换人。

首先，要立即和销售沟通，不允许在客户面前贬低自己的同事和公司。
同时，要和新人谈话，强调信任，鼓劲。
最后，要安排一个有经验的老员工去协助新人。

派人的时候，不要用项目经理的身份，而是用管理层巡查的身份，来帮新人分析项目、做方案、做计划、做沟通，然后检查评估新人是否有能力执行，最后辅导、撤出。

老员工一定不能过于表现自己，要随时强调工作内容和方案都是新人做的，自己只是稍微把一下关。一定要清楚，自己的职责是帮新人，负责传帮带。

除了培训新人，项目经理还应该在项目不多的时间里培训实施顾问。

实施顾问通常有以下特征：

通常专注于特定领域或系统的专业知识，负责根据客户的业务需求配置和定制解决方案。
可能会参与项目的不同阶段，重点是确保技术解决方案能够满足业务目标。
由于其实施行为受公司理念和产品能力影响非常大，因此很难从外部直接引入适合岗位需要的人才。
而且大部分企业薪酬水平也不容易吸引在企业业务背景或项目管理技能方面非常突出的人才。
随着工作年限加大，骨干比例越大，对公司产品越熟悉，现场经验越丰富，其业务能力就越强。
技术能力在很大程度上和公司产品强相关，因此投入时间、投入学习时间越长，就业转型成本越高，反而工作稳定程度也越高。
成长周期有其客观规律，很难一步到位。
有强烈的学习动力，要求具备良好的企业业务背景知识、公司理念和产品相关知识、项目管理和有效沟通能力，还必须有一定的商务技巧，是典型的复合型人才。
在任何一家公司都是稀缺人才，大量招聘到此类人才不现实，也很难开出合适的待遇；即使招聘进入后，也会产生文化融合的问题。

要想培养出实施顾问，有三种渠道：

刚进入公司时的强化培训：

培训对象是新员工，培训目标是让新员工在最短时间内掌握产品配置或实施技术，认可公司文化，熟悉项目实施方法论。

考核方式有两种：一种是单点能力考核，另一种是成套仿真考核。

采用多个部门教员协同模式，但教员一定要具备业务理解能力，要用最好的员工去培训新员工，而不是仅仅合格的员工。

进职后的现场培训：

培训目标是在现场随时发现新员工工作不足，让其了解正确的方法。

培训对象是项目现场实施顾问。

考核方式是在后续工作业绩中观察成长速度。

培训教师是项目经理。

定期公司封闭培训：

培训对象是全体员工。

培训目标是让全体员工在最短时间内了解公司产品动态和制度变化。

考核方式可以灵活安排。

培训教师是部门经理加产品规划经理。

一定要考虑员工离职高峰期的时间段分布，在员工计划离职之前就好好开会总结，让大家振奋士气。