项目经理

项目经理的工作侧重点，按优先级从高到低排序，分别是：保障进度、控制成本、提升质量、降低客户的期望值。

但项目经理的根本任务是解决资源不足的挑战，不断提升自我能力，创造性地解决问题。

项目经理的工作有三大特点：

未必真有调度资源的权利，但一定要有承担项目失败风险的准备。
往往需要私事公办，这样才好公事私办。
往往要先用空间（快速的阶段性成果）换时间（更长的项目周期）；再用时间（更长的项目周期）换空间（更多的项目支持和更大的阶段目标）。

项目管理中，项目经理应该具备的能力素质分成四大类：

首先就是领导能力。项目经理作为领导者必然会有部下或追随者，而且领导者也拥有影响追随者的能力。领导者的目的是通过影响团队成员来达成项目目标。

其次是沟通能力。沟通中，双方达成共识的关键是换位思考。至少要有一方主动站到对方的角度去考虑问题，才有机会促成双方达成共识。项目涉及的人越多，就越需要换位思考，沟通难度也就越大。

再然后是人际关系能力。项目经理必须善于化解跨职能、跨部门、跨团队的矛盾，尝试找到能使各方达成一致的方案；并且要能够组建一个有集中项目目标、统一想法的组织单元。必须对企业内部的决策机制、管理流程非常熟悉，对各种表面的、潜在的影响决策的因素了如指掌；还要理解项目的运行过程，以及如何与不同的人打交道，具备较高的组织和协调能力。

最后是系统系考能力，也是最被低估的一类。

项目经理需要识别差异，让团队成员首先从团队最优角度看问题；而且应该站在全局角度思考和解决问题，找到各相关方之间的平衡点。

很多人思考的时候会陷入机械性思维误区。通常来讲，就是把整体分解成若干元素，然后对这些元素进行研究，并理解它们的属性或行为，最终将对这些元素的理解进行组合，从而达到理解整体的目的。

这种思维的特征是：关注的焦点在于事物的内部构成元素，以及这些元素之间的关联关系，并在潜意识里认为，系统整体的最优来源于各个局部的最优。

系统是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。而且，这个有机整体又是它所从属的更大系统的组成部分。

所以，对于一些复杂的社会系统而言，因与果之间并不是线性的，而是存在众多且微妙的相互联系、相互作用与反馈回路，甚至互为因果。

这种思考方式本质上是试图通过修复或解决小部件来解决大问题。有些因素看似会影响系统绩效结果，但其实作用不大，甚至无关。比如：检查（即便是过量的检查）、缺陷数量要求、质量标语和口号、激励或奖惩措施、管理措施。

要想摆脱这种问题，就要提高对问题的认知层次。人类认识世界的层次有四个：

反应层：处于这一层的人主要关注每天发生的事情。
模式层：处于这一层次的人主要关注事件的模式，寻找事件发生的规律。
系统结构层：处于这一层的人主要关注导致事件模式的根源，也就是规律性的根本原因，从而找到预防事件的方法，开始面向未来。
共同愿景层：处于这一层的人主要关注创建一种新的模式，以替代低效的旧模式，建立新的系统取代旧系统。所创建的模式或系统是真正面向未来的。

所以，要使用系统思维来解决问题：

把具体问题概念化、程式化，把这个具体问题升级为一个普通问题，找到问题背后的模式。
找到这个普通问题的通用解决方案。
根据具体问题的边界条件，将通用解决方案具体化，得到这个具体问题的解。

为解决一个问题，采取了一项短期内见效的对策。随着时间发展，会产生越来越多的后遗症，使问题更加恶化，从而不得不更多地使用这项对策，导致难以自拔。

这种做法本质上只对现象进行管控，实则为系统注入了新的干扰和噪声，导致系统更加不稳定。更不稳定的系统则需要更多的人为干涉，而更多的人为干涉又会导致系统更加不稳定，形成一个负向循环。

所以，提升效率的关键在于综合优化。综合优化就要寻找复杂系统的平衡。每一个复杂系统都包括两个基本元素，即正反馈回路和负反馈回路。两个具有相同回路结构的系统，会以非常相似的方式运行。多数系统在不受干扰的情况下会自我保持平衡，即使受到干扰，也能回到平衡点上。想要改变一个复杂系统，必须找到一种途径，来改变复杂系统平衡的不同回路之间的关系。

这就会造成一种现象：某个维度中系统的问题，往往需要在超越系统本身的更高维度的系统中去解决。

除了上述能力素质，项目经理还应该具备一定的工作态度。具体而言，就是：

有责任感，一旦承诺了目标，会想尽一切办法去完成任务。
遇到困难的时候，不是抱怨，而是把这些看作提升自我能力的捷径。
不会一味忍让承诺，和客户良性互动，让客户也分担应该承担的责任，共同获得一个好结果。

非技术背景管理者管理技术团队时，不要试图展现自己比设计、执行技术细节的人更专业，而应该展现自己比他更有逻辑。

同时，也要加强自身能力建设，不能因为自己是非技术出身就否定自己。要尽量掌握核心概念层和原理逻辑层的知识。在学习过程中，最关键的是思考技术对于人的作用和影响，也就是一个技术可以解决人的什么问题。

当然，最好的情况还是选择一个技术顾问作为搭档。一个好的顾问至少应该具备以下几种业务技能：

能在很短时间内初步了解客户行业背景。
能够针对自己产品的卖点，结合客户背景，熟练谈出对客户的价值。
能够谈谈产品的平台架构。
能够独立编制产品方案。
能够全面演示产品。

项目经理基本行为准则有 4 条：

尊重他人：尊重是相互的，尊重别人并不意味着放弃自己的尊严。
多聆听：必须克制自己说个不停的冲动，在解决问题之前，一定要保证对问题有充分的认识。不要做不屑于了解他人想法的人，也不要做害怕别人指出问题的人。没有谁是无所不知的，项目也不是一个人的，而是整个团队的。激励团队热情最好的办法就是倾听，而不是说个不停。工作中最重要的还有同理心，也就是换位思考。在别人向自己倾诉的时候，不要表示同意或不同意，只要把自己放在对方的位置上，尽力去理解对方的出发点即可。
明确期望：人们对事物的预期各不相同，同一个人的想法也会发生改变。项目经理的非正式权力意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清，是导致所有关系恶化的根源。有的经理对团队成员说：“你只需要做好你自己的事，其他的事不用你管。”这种情况就是项目经理自以为在帮助团队成员减轻负担，但实际上会产生什么影响呢？团队成员感到不尊重、不受尊重。团队成员对项目的最终目标缺乏宏观认识，不了解自己所做的事有什么意义，以及自己在团队里的作用，就会认为自己只是在完成一个工作，并没有实现更大的价值。
承担责任：要想激励团队成员做到最好，就必须说到做到。承担责任同时也意味着透明。汇报项目进展的时候要实话实说。如果决策和工作失误了，要坦白承认错误并承担责任。从长期来看，掩盖真相才是后果最为严重、最可怕的。

如果不能发自内心地做到以上那 4 条，只是表面应付，人们心里是能感受到的。

项目经理也有一些需要面对的事实：

公司肯定是要赚钱的。仅仅有虚名但不赚钱的事，公司是不会真正支持的。
任何公司都是资源不足的。
任何公司都有或多或少的管理问题，没有问题的公司不存在。
同事们肯定不是最优秀的，绝大部分时候自己也一样不是最优秀的。

项目经理的评价标准有四条：

能同时做几个项目，并且保证所做的项目不失控。
是否能在最小化开发（核心需求优先、只在确认需要时才开发功能、确保有限的资源被分配到最关键的任务上）的情况下解决问题。
项目是否都有回款，甚至追加合同。
团队成员半年或一年之后，能否都成长为独当一面的人才。