收尾阶段

无论项目成功与否，都可以积累很多经验教训，这往往就是项目中最有价值的产物。

项目收尾必须做好，不留后遗症，以免造成长期的不利影响。

项目完成情况受内部和外部因素影响。

外部因素包括：成熟的客户具有较高优先级，目标明确、稳定。

幼稚的客户一般喜欢强调买方和卖方的关系，并且在某种程度上会在两个组织之间营造出一种敌对关系。

成熟的客户能够意识到他们在决定项目能否成功中的作用，这种作用与项目执行组织的作用是一样的。他们会详细说明所预期的成果，并将其包括在最初的工作定义里。

但他们也会提出一些比较难以回答的问题，还会详细了解乙方的工作情况。这么做并不是要乙方难堪，而是要确保所有重要事项都得到正确处理，对任何所需变更都将更理智地协商。

较高的优先级，是指优先级高的项目在资源竞争中占有明显优势。目标明确稳定，是项目成功的必要条件。

将项目目标写下来，能够在每个人心中树立牢固的形象，只有在必要的时候才去修改目标。

内部因素包括：一个好的项目管理者、难度适当的工作包和有条理的计划。

项目通常需要由不同专业、不同背景的团队成员组成队伍，这就对项目经理形成了挑战。

而且要确保下发指令中的每一个细节都是团队成员力所能及的。当发现团队成员无法达到时，就必须学会将这个环节进行细节分解，一直分解到这个成员力所能及的范围内。

把复杂、难度大的工作包安排给初级人员，他们会感到不知所措；把简单的工作包安排给高级和资深人员，他们会觉得太没有挑战性。

因为项目几乎从不会按照原计划进行，所以重新计划是项目管理的一项持续要求。对计划的有效管控，可以保证项目在正确的方向上前行，为项目成功提供基础。

项目收尾阶段的团队工作取决于项目本身的性质以及组织的要求。适用于大多数项目的通用维度有 4 个：

客户维度：最终获得客户认可；并评估客户满意度。
管理维度：完成项目财务文件；完成项目文档。
人力资源维度：评估团队成员绩效；奖励、认可项目贡献者和支持团队成员；支持团队成员转移到下一个任务里。
组织维度：识别和获取经验总结；评估项目结果，并报告给组织；与团队庆祝。

收尾阶段的常见问题有 5 个：

相同的问题一直在发生，不总结：项目尽管有其独特性，但在同一组织内部，同类项目间的问题却非常相似。记录并总结这些问题，形成自己的经验教训检查表，会很有价值。
关注眼前，不真正认可总结的重要性：具体而言，就是还没完成手头工作的时候，就急着做下一个工作；或者重要项目团队成员不屑于写经验教训文档。经验教训总结工作常成为一项主观上的活动，而且还时常被认为没什么用，以至于总是缩减到最少，甚至力图避免。
经验教训总结质量很低劣：比如喜欢口口相传，不喜欢形成文字记录；再比如总结不实在，总是需要悟。
没有好的机制，导致总结不完整：可以建立内部专利机制，文档被其他人查阅一次，就付一次费用给撰写人。如果总结的方法被使用之后，的确防范了问题的再次发生，由此降低的成本可以给撰写人分成。
成功经验说得多，失败教训说得少：无论一项工作已经做得有多好，总有可以改进的余地，应当以这种态度来做经验教训总结。人们总觉得自己做得不好的方面似乎可以接受，但是被他人指出自己的不足时，却总会引起反抗。而且人们总是把成绩归于自己，把问题推给外界。

项目收尾时，首先要重新回顾项目任务，确保每一项工作都已经完成。确认之后，就要请主要相关利益方和自己回答以下问题：

是否达到了项目的目标？
是否对最终的结果满意？
是否按时交付？
花费是否值得？
是否成功地预测及降低了风险？
有什么改进流程的建议？

如果确认所有的项目变更需求都完成了，并且也完成了采购流程，那么就可以进行外包工作收尾。

核实外包人员已圆满完成所有工作，并且已经交付所有可交付成果、文件、报告及其他相关成果。期间需要查看合同，确保所有各方都已经履行了全部义务。如果发现问题，就必须和外包讨论，努力争取完成相关工作，满足合同所规定的要求。如果合同中的某些工作实在无法完成，就应该分析有关后果，并提出惩罚措施。必要的时候，可以把问题暴露给有权解决者和法务专家，让他们来帮助解决所有未完成的问题。

审查付款情况，并按合同规定支付最终款项，完成组织所要求的所有文件和报告，关闭项目账目。在完成最终付款后，及时终止合同或与项目有关的部分。最后，还应该评价供应商的整体绩效。如果某个合同是提前终止的，就必须详细记录相关情况，特别是因绩效问题而提前终止的合同，应该把绩效评价文件及相关文件存档。

外包工作收尾之后，就要向主要相关利益方提交最终项目进展报告，并获得所需的签字。期间需要确保让主要利益方了解在项目结束时采取的所有步骤，并热情邀请他们参加项目庆功宴，对团队进行表扬和鼓励。

获得所有必要的签字之后，就需要建立项目档案。

在大多数行业，管理经验的适用面远远大于技术经验，后者可能仅适用于很小一部分极其类似的项目。所以要注重过程和程序上的经验总结。新项目团队要特别注意考虑他们可能遇到的程序方面的事务和问题，并有意识地请教其他处理过类似问题的团队。一定不要把文档做得复杂晦涩，要善于使用可视化工具，以最短时间、最小篇幅把复杂内容简化，迅速让人了解真实情况。

经验教训文档中的描述必须实实在在，可落实、可度量。每一个问题描述和应对手段必须是具体的、可以落实的工作项。还应该在项目档案中记录吸取的教训。对团队核心人员做一次访谈，也可以直接邀请直接受到项目结果影响的人参与。不要因为别人提出问题就予以指责，认真倾听和学习，不要反驳。重点是以下几个问题：

哪些地方做得好？
哪些方面可以改进？
遇到了哪些不可预计的风险？
需要怎样改进流程，以实现未来的预期？

教育经验教训作用不明显的原因不外乎 4 个：

大家并没有认真对待经验教训总结。
案例复杂，不容易记忆和使用。
失败案例总结没有人认真学习和研究。
多数案例的指导意义不大。

要以项目后评估为契机，用结构化的方法确保项目经验教训总结的有效性。

在组织层面，可以把项目后评估和经验教训总结作为项目必须开展的工作。当然，做法应该因项目类型和规模不同而有所不同。但通常而言，不外乎八步：

收集所有类别信息。
分析绩效。
确定长处和短处。
提出改进建议。
分析建议。
是否批准建议。
识别跟进活动。
执行建议。

其中，前四步是项目团队责任，后四步是职能部门责任。

在新项目实施和相关评审环节，项目团队必须提交经验教训检查表，确保案例中的经验教训及其应对措施得以落实。要把经验教训使用作为质量控制的检查项。

还要对案例进行瘦身清理，把滥竽充数的内容清出去，用最简单的几句话描述案例及其应对措施，并从逻辑角度对案例进行分类。

建立项目档案之后，还需要编写项目收尾报告。应该以客观透明的方式跟踪项目的历史记录，必须营造轻松合作的氛围，以便消除负面影响。通常而言，至少包含以下五部分：

描述原项目的基本方面，即范围、进度、成本、质量等。
说明在范围、进度、成本、质量等方面与原计划的偏差。
分析项目生命周期中的客户关系。
总结风险管理，提供项目过程中发生的主要威胁和机会的列表，并说明是如何应对的，以及应对的实际结果。
经验教训包含事情的经过和采取的措施，并指出这些经验教训的受益者会有哪些。

确保上述所有文档都已经按照要求配置和归档之后，即可公布项目成功。

项目实现了目标，就应该给予认可。认可的形式可以是正式的，也可以非正式的，取决于以前所制定的标准。

需要选择恰当的渠道。通常建议公司领导以邮件、短信、卡片或公司简报的形式，对项目成员予以表彰。

人们喜欢专属的感谢，针对个人的感谢能够让人牢记。可以准备一些零食或食品来犒劳大家，并为每个项目成员准备一份感谢词，让他们知道，他们的项目经理期待与他们再一次合作。作为项目经理，激励和感谢是加强自身影响力的最好办法。应该对每一个团队成员在项目期间所提供的帮助和支持，以及所做出的努力，表示衷心的感谢。

尽可能当面表示感谢；对于远程团队成员，至少要亲自打个电话。要找出每一个人的特别之处，予以正面评价，使感谢更生动有力。也可以用书面方式表示感谢。

对于任何不直接向自己汇报的人，要把感谢信抄送给他们的职能经理。即使不再与他们合作，表示感谢也是很好的做法。感谢从来不会带来伤害，只会带来帮助。

当然，对于那些在项目中表现不佳的成员，要给予恰当评价。

可以举办一个简单的庆祝会，请参会的几个或所有主要相关利益方对项目的成功发表讲话。如果没有经费支持，至少要举行一个小型聚会，愉快地结束项目。即使项目结果看起来没那么漂亮，也至少应该找出一些引以为豪的成就。庆祝活动不需要多讲究，一定要让每个人都尽可能参加聚会。

在完成上述所有工作后，即可解散项目团队。提前做好沟通工作，处理好团队成员情感上的反应，使大家保持正常的工作状态，同时做好他们后续工作的安排。